Stel dat een organisatie klanten sneller wil helpen. Een aanvraag blijft liggen terwijl teams op elkaars informatie of akkoord wachten. De klantenservice krijgt vragen over de voortgang. De uitvoering mist een compleet dossier. De financiële afdeling ziet de kosten van herstelwerk.
Iedereen kent een deel van het vraagstuk. Door die perspectieven bij elkaar te brengen, ontstaat een completer beeld van de waarde die een andere manier van werken kan opleveren.
Daar begint Proof of Value voor mij. We onderzoeken waar toegevoegde waarde kan ontstaan, voor wie en hoe groot die kan zijn. De uitkomst helpt bepalen wat we gaan ontwikkelen.
De organisatie kent verschillende kanten van dezelfde kans.
Gesprekken in de waardeketens gaan over het werk zelf. Waar gaat tijd verloren? Wat vraagt een klant steeds opnieuw? Welke beslissing komt te laat? Wat zou iemand kunnen doen als de juiste informatie eerder beschikbaar was?
Daar horen ook vragen over nieuwe mogelijkheden bij. Welke dienstverlening wordt bereikbaar? Waar kan de organisatie iets betekenen dat nu buiten haar bereik ligt?
De antwoorden leveren meer op wanneer we ze naast elkaar leggen. Signalen uit klantcontact kunnen laten zien waar een proces vastloopt. Informatie over terugkerende fouten kan helpen om een dienst te verbeteren. Een gedeeld klantbeeld kan voor meerdere afdelingen waarde hebben.
Die samenhang verdient onderzoek voordat iedere afdeling een eigen oplossing gaat bouwen.
Waarde vraagt om onderbouwing.
Bij een kortere doorlooptijd kun je onderzoeken hoeveel tijd er te winnen is, hoeveel aanvragen het betreft en welk herstelwerk kan vervallen. Je kijkt ook naar de kosten van de verandering en naar de voorwaarden waaronder die verbetering haalbaar is.
Voor de klant tellen ook andere dingen mee: eerder geholpen worden, minder vaak hetzelfde verhaal vertellen en duidelijkheid over wat er gaat gebeuren. Dat voordeel hoort zichtbaar te blijven, ook wanneer je het niet in hetzelfde bedrag kunt uitdrukken.
Een berekening helpt om keuzes te maken zolang duidelijk blijft waarop zij rust. Welke gegevens zijn beschikbaar? Welke aannames gebruiken we? Wat is een bandbreedte en wat weten we nog niet?
Een verwacht voordeel krijgt daarmee een andere status dan een al gerealiseerd resultaat. Beide zijn waardevol, zolang je ze zorgvuldig uit elkaar houdt.
Uit waarde ontstaan producten.
Wanneer de kans scherp is, kun je concreet worden. Misschien vraagt een snellere afhandeling om een gedeeld overzicht van aanvragen, informatie die maar één keer wordt vastgelegd en een signaal wanneer een besluit uitblijft. Dan komen de productvoorstellen voort uit het werk dat beter kan.
Vervolgens kijk je welke informatie, vaardigheden en afspraken daarvoor nodig zijn. Je ziet ook welke bouwstenen meer dan één toepassing ondersteunen. Dat helpt om investeringen te verbinden en een samenhangende ontwikkelroute vorm te geven.
De strategie krijgt zo inhoud vanuit de waarde die de organisatie kan creëren. Tot op het niveau van producten, werkafspraken en de beslissingen die mensen straks nemen.
Een concrete toepassing van deze manier van werken lees je in de casus over de data- en AI-strategie bij Woonstad.
Voor mij is dat de betekenis van Proof of Value: zorgvuldig onderzoeken waar het verschil te maken is, zodat iedere volgende stap ergens op rust.